의사, 과학자, 엔지니어, MBA…
1만여 명을 이끄는 의료 조직 수장이 밝히는
천재들을 지휘하는 10가지 법칙
“나보다 똑똑한 부하들을 어떻게 이끌어야 할까?”
알베르트 아인슈타인, 헤르만 바일, 쿠르트 괴델, 오즈월드 베블런…
천재 과학자들을 융합해 최고의 조직을 만든 비결을 밝힌다
잘난 후배를 어떻게 대해야 할까?
실력이 뛰어난 후배와 부하들 때문에 혼자 속앓이를 한 적이 있는가? 스펙도 좋고 업무 능력도 뛰어난 똑똑한 후배들이 입사했을 때 우리는 가끔 위기의식을 느낀다. 똑똑한 부하 직원들을 이끌려면 리더가 더 뛰어나야 한다는 부담감 때문이다. 천재 물리학자 알베르트 아인슈타인에게도 이런 고민을 하는 보스가 있었을까?
1933년 나치 독일을 피해 미국으로 망명한 아인슈타인은 프린스턴고등연구소에 자리를 잡고 연구에 매진한다. 이곳에서 그는 에이브러햄 플렉스너와 함께 일하며 여러 가지 위대한 업적을 이룩한다. ‘통일장 이론’을 제창하고 원자폭탄 개발 프로젝트에 참여한다. 프린스턴고등연구소를 세운 플렉스너는 물리학자도 수학자도 아니었다. 하지만 그에겐 천재들을 다루는 비범한 재주가 있었다. 플렉스너의 지휘 아래 프린스턴고등연구소는 수많은 노벨상, 필즈상, 맥아더상 수상자를 배출한 세계적인 기초과학연구소로 도약한다. 그가 한자리에 모은 천재들은 20세기 과학 발전에 크게 기여한다.
『아인슈타인의 보스』(원제: Einstein's Boss)는 세상을 바꾼 천재들을 이끈 플렉스너의 철학과 행동을 현대적 관점에서 흥미롭게 재해석한다. 기실 관련 업계에서 지각 변동을 일으킬 수 있는 천재를 찾아내고 관리하는 일은 컴퓨터과학에서 생명공학에 이르기까지 빠르게 발전하는 모든 분야에서 혁신적 성과를 얻는 데 결정적 요인이 될 수 있다. 세계적 백혈병 전문의인 저자는 플로리다대학 의과대학장을 거쳐 현재 텍사스대학 샌안토니오캠퍼스 의과대학장으로 재직하고 있다. 그는 천재들은 관리되거나 통솔되지 않으며 이들에게 일반적인 리더십 원칙은 통용되지 않는다고 분석한다. 천재들은 누군가가 자신을 이끌고 있다는 것 자체를 싫어하며 태생적으로 팀 플레이어가 아니기 때문이다. 저자는 1만여 명의 교직원, 의료진, 수련의를 이끌어온 자신의 경험과 역사적 사실을 접목해 천재들을 이끄는 새로운 리더십 방법론을 설파한다.
젊고 재기 발랄하고 기발한 아이디어가 넘치고 다른 사람들이 미처 보지 못한 것을 발견해내는 창의적이고 독창적인 사람들은 공통의 목표를 위해 서로 협력하고 지시를 따르고 보조를 맞추는 데 서툴다. 이 책은 이런 태생적인 약점을 지닌 특출한 사람들을 규합하여 최고의 조직을 만들고 혁신적 성과를 올리는 방법을 모색한다. 저자의 학문적 견해를 담기보다는 조직 운영 과정에서 일어나는 현상을 사례 중심으로 이야기하듯 풍성하게 들려준다. 경영 이론에 치우치지 않고 천재들을 다각적으로 읽어내는 저자의 시각은 의료 조직 수장으로서 훈련된 결과물이다.
아인슈타인 vs 베블런, 거인들의 싸움
20세기 초 미국 뉴저지 주 프린스턴에는 이른바 천재 군단이 꾸려진다. ‘상대성 이론’을 제창한 아인슈타인을 필두로 아름다움의 근원을 ‘대칭’의 개념에서 찾은 헤르만 바일, 컴퓨터의 기본 구조를 설계한 존 폰 노이만, ‘불완전성 정리’를 발견한 쿠르트 괴델, 최초로 원자폭탄을 개발한 로버트 오펜하이머……. 이 천재들을 한자리에 모은 이가 바로 플렉스너다. 그는 과학자들이 무한히 창조적일 수 있는 자유를 허용했고, 연구진에게 당시 기준으로 최고액의 급여를 지급했다. 또한 사회적 지위가 아닌 연구 성과에 의해 학문적 서열이 결정될 수 있도록 각별히 신경 썼다. 여기까지만 보면 플렉스너는 천재들을 이끄는 리더로 꽤 적합한 인물처럼 보인다. 하지만 그에게도 치명적인 결함이 있었다. 연구소가 재정적인 위기에 처했을 때, 구성원 간에 불화가 빚어졌을 때, 즉 자신이 위험에 처했을 때 본래의 리더십을 잃고 말았다는 것이다.
대표적인 사례가 물리학자인 아인슈타인을 수학부에 배정한 일이었다. 수학부 수장인 오즈월드 베블런은 아인슈타인을 제외한 모든 수학부 연구진을 직접 뽑을 정도로 강압적인 성격이었다. 그에 반해 아인슈타인은 조용하고 잘 나서지 않는 타입이었다. 베블런은 아인슈타인의 명성을 시기했다. 아인슈타인의 조수 발터 마이어에게 별개의 직책을 부여해 조수 일을 그만두게 함으로써 아인슈타인을 고립무원 상태로 만들었다. 심지어 아인슈타인이 폴란드 수학자 레오폴트 인펠트와 중요한 방정식을 개발할 때조차 아무런 도움을 주지 않았다. 누가 봐도 아인슈타인이 일방적으로 당하는 모습인데 총책임자인 플렉스너는 이 상황을 방관하기만 했다.
이런 실수에 대해 저자는 플렉스너가 천재들의 개성을 미처 고려하지 못했다고 지적한다. 플렉스너는 많은 인재들을 끌어들였지만, 뛰어난 개성들의 연금술적 융합이 얼마나 중요한지는 몰랐다는 것. 그는 천재들을 한자리에 모아놓기만 하면 마법과도 같은 진보를 이룩할 것이라고 막연하게 생각했다. 천재들의 팀을 결성할 때 가장 중요한 것은 연금술의 활용이다. 천재들과 다른 사람들을 비선형적 방식으로 한데 섞을 경우 예측 불가능한 상호작용을 일으킬 수 있다. 마치 납을 금으로 만드는 일처럼 투입에 비해 훨씬 큰 가치를 지닌 산출을 낳아야 한다. 물론 매번 결과가 좋게 나온다는 보장은 없지만 리더가 천재들을 적절히 배합할 때 창의적 진전이 이뤄진다.
집중과 자유 사이에서 균형을 유지하라
천재들은 다람쥐를 쫓는 사냥개 래브라도레트리버와 같다. 사냥개는 정신없이 뼈를 씹고 있다가도 휙 지나가는 다람쥐를 절대 놓치는 법이 없다. 머릿속에 번뜩이는 아이디어가 떠오르면 천재들은 즉시 그것을 추적한다. 핵심 과제에 몰입하는 경향이 강한 리더들은 항상 다람쥐를 쫓는 천재들 때문에 골머리를 앓는다. 천재들은 핵심 과제와는 무관한 사소하고 흥미로운 아이디어가 떠오르는 순간 거기에 정신이 팔린다. 그들의 머릿속에선 언제나 기발한 아이디어가 넘친다. 그중 다수가 핵심 과제와는 동떨어지거나 실행 불가능한 것이지만 어떤 것은 대단히 큰 가치를 갖고 있기도 하다.
아인슈타인은 몽상에 중독되다시피 한 사람이었다. 스위스 특허청 공무원으로 일하면서도 자주 몽상에 잠기곤 했는데 바로 여기서 특수 상대성 이론이 나왔다. 이처럼 대부분의 창의적 도약은 몽상이나 주어진 업무에서 벗어난 주제에 빠져 있을 때 일어난다. 리더는 천재들의 사고 프로세스를 방해해서는 안 된다. 리더의 핵심 업무는 천재들로 하여금 자유롭게 생각할 수 있도록 해주는 것이다. 어떤 잡다한 취미에 불과한 일이 굉장한 가치를 지닌 도약의 일등공신이 되기도 한다. 저자는 천재들을 강제해 이미 설정된 목표에 전적으로 매달리게 하는 것은 한편으로 놀라운 도약의 기회를 잃었다는 뜻이라고 말한다.
천재들을 지휘할 때 겪는 가장 큰 딜레마는 집중과 자유 사이에서 균형을 유지하는 일이다. 천재들에게 곁가지 활동을 할 자유를 지나치게 많이 허용하면 핵심 미션과 목표가 흔들리고 팀의 결속이 느슨해질 수 있다. 원래 프로젝트도 완성하지 못하게 될 뿐 아니라 천재들도 자신이 쫓던 다람쥐조차 한 마리도 못 잡게 될 수 있다. 한편 지나치게 원래 프로젝트에 대한 집중을 강조하면 천재들의 창의성이 위축되어 어떤 도약도 이뤄질 수 없다. 어떤 다람쥐는 쫓을 가치가 있다. 중요한 것은 그럴 만한 것과 그럴 필요가 없는 것을 구분하는 일이다. 좋은 리더는 어떤 곁가지 일이 추구할 만한 가치가 있는지를 판별하는 지혜가 있어야 하며 그 지혜를 발휘해 팀에 가치를 더할 수 있어야 한다.
그들은 천재이기 전에 인간이었다!
천재들을 이끄는 리더십이 중요한 것은 현재의 지식, 테크놀로지 환경과 무관하지 않다. 각 분야에서 특수화, 전문화가 가속화되고 있는 오늘날 어떤 분야에서든 큰 진전을 이루기 위해서는 다수의 뛰어난 사람들이 각자 중요한 기여를 하면서 동시에 협력해야 한다. 현행의 테크놀로지는 매우 복합적이어서 한 명의 천재가 큰 성과를 낼 수 없으므로 천재들을 규합해 팀을 엮어야 하고 여기서 시너지 효과가 나타나게끔 해야 한다. 그런데 앞서 말한 것처럼 천재들은 태생적으로 개인주의자인 경우가 많고 다른 사람들과 다르게 사고하는 데 익숙하다. 그렇기 때문에 천재들을 모아 각자의 잠재력을 최대한 발휘하도록 하는 것은 매우 어려운 일이다. 천재들의 리더는 천재일 필요는 없으나 천재들의 협력과 상호작용을 창의적으로 이끌어낼 수 있어야 한다. 그런 점에선 모종의 천재성이, 아니 천재성보다 더 큰 덕목이 요구된다 하겠다.
천재들의 리더가 가져야 하는 최고의 덕목으로 저자가 꼽은 것은 감정이입 능력이다. 천재들의 머리를 통제하는 대신에 가슴을 들여다보고 그들의 기쁨, 슬픔, 고통, 희열, 고민 등에 공명할 때 천재들은 리더를 진정으로 존중하게 된다는 것이다. 그렇게 되면 그들은 리더와 공유한 목표를 향해 자발적으로 열정을 불태우게 된다. 물론 말은 쉽지만 막상 실제로 이 상태를 만들어내기란 어려운 일이다. 철학자 니체가 말했듯, 자신이 직접 위대한 일을 하기도 어렵지만 누군가를 움직여 위대한 일을 하도록 하기는 더 어렵다. 그러나 자신이 천재가 아님을 겸손하고 솔직하게 시인하는 리더라면 천재들을 감화시켜 위대한 성취를 빚어내도록 할 수 있다. 천재들이 다른 사람들과 긴밀하게 협력할 때 큰 성과를 낼 수 있는 오늘날에는 소통 능력, 정직, 팀에 대한 배려 등의 덕목이 그 어느 때보다 절실히 요구된다. 그런데 이런 덕목들은 이성이 아닌 감성에서 비롯된다. 아무리 위대한 지성을 품고 있어도 감정의 압박과 긴장이 심해지면 그것이 빛을 발하기 어렵다. 위대한 자질을 가진 천재도 정서적인 고통을 겪을 수 있고 그로 인해 매우 충동적인 행동을 할 수 있다.
조직은 상식을 거스르는 사소한 실수로 인해 파괴된다
전문가 조직의 리더인 동시에 팀원이라는 역할을 수행하면서 저자는 성공적인 천재 지휘법에 관한 자신만의 법칙을 갖게 됐다. 수년 동안 그것을 실천에 옳기고 시험해보면서 그는 열 가지 실용적인 법칙을 추려낼 수 있었다. 저자는 자신이 만든 천재들을 지휘하는 열 가지 법칙 중 어떤 것은 너무 상식적이고 전혀 새롭지 않아 보일 수 있다고 말한다. 그러나 조직은 상식을 거스르는 사소한 실수로 인해 파괴된다. 저자가 고안한 법칙들이 모두 천재들에게만 적용되는 것은 아니다. 이 법칙들은 천재는 아니더라도 자신보다 똑똑하고 전문화된 인재들을 관리해야 하는 사람들에게도 적용될 수 있다. 천재들을 지휘하는 열 가지 법칙을 일종의 습관적인 행동 양식으로 체화한다면 리더는 팀의 생산성을 향상시킬 수 있고 오랫동안 심지어는 위기에 봉착해서도 천재들을 결속시킬 수 있다.
법칙 1_ 거울은 거짓말하지 않는다
천재 리더십의 첫 번째 법칙은 리더가 자신은 천재가 아님을 인식해야 한다는 것이다. 그와 일하는 천재들도 그 사실을 알고 있다. 천재들을 성공적으로 이끌기 위해서는 자신의 평가에 관한 한 가차 없어야 한다. 리더가 스스로를 속일 경우 그 순간 리더로서의 성장은 멈추게 된다.
법칙 2_ 길에서 비켜서라
천재가 성공으로 가는 길에서 만나게 되는 가장 큰 장애물은 리더 자신일 수 있다. 천재를 기차에, 그의 사고 프로세스를 철로에 비유해보자. 철로 위에 리더가 서 있다면 기차는 리더를 치든가 아니면 리더 때문에 탈선할 것이다. 대부분의 리더들은 자신이 프로젝트 중심이 되어야 한다고 생각하는데 리더가 지나치게 관여하면 천재들의 창의성을 제약할 수 있다.
법칙 3_ 입 다물고 들어라
천재들이 가는 길에서 효과적으로 비켜주는 방법은 그들의 말을 들어주는 것이다. 리더가 입 다물고 들을 때 천재들은 팀의 창조 엔진이 될 수 있고 이는 팀의 생산성 향상으로 이어진다. 천재들의 말을 들어준다는 것은 그들의 머리를 인정한다는 뜻이며 조직과 그들 사이에 가교를 놓는 일이다.
법칙 4_ 바윗돌을 뒤집어라
우리는 개인적인 생각이나 계획을 숨기는 방법을 알고 있다. 그런 본심은 정원석 아래 꿈틀거리는 벌레와 같다. 이런 개인적인 생각이 꿍꿍이 속셈으로 비치지 않도록 바윗돌을 뒤집어 모두가 그 아래에 있는 벌레를 볼 수 있도록 해야 한다. 즉, 리더의 생각과 행동에 전혀 불일치가 없음을 팀으로 하여금 알게 해야 한다.
법칙 5_ 연금술은 화학을 능가한다
상호 보완적인 전문성을 가진 사람들로 구성된 팀은 예측 가능한 화학에 비유될 수 있다. 투입된 만큼 산출이 나오고 산출량은 정확히 예측된다. 그런데 화학 수준으로는 탁월하게 창의적이고 생산적인 팀을 만들 수 없다. 천재들로 구성된 최고의 팀은 모든 위계가 사라진 비선형 조직이며 마치 연금술처럼 그 안에서 예측 불가능한 상호작용이 활발하게 일어난다.
법칙 6_ 과거는 미래의 진리가 아니다
리더는 무의식중에 좋은 혹은 나쁜 과거의 경험에 사로잡힐 수 있다. 우리의 감정은 특정한 기억에 더 큰 비중을 두기 때문이다. 좋은 리더는 의사 결정을 할 때 데이터를 활용한다. 더 좋은 리더는 옳은 데이터 즉, 편향되지 않은 분석적인 데이터를 의사 결정 과정에 반영한다.
법칙 7_ 다람쥐를 무시하라
천재들은 마치 다람쥐를 쫓는 사냥개 래브라도레트리버와 같다. 그들은 핵심 과제와는 무관한 사소하고 흥미로운 아이디어가 떠오르는 순간 거기에 정신이 팔린다. 그들의 머릿속에선 언제나 기발한 아이디어가 넘친다. 좋은 리더는 어떤 다람쥐를 쫓아야 할지를 현명하게 선택해줘야 한다.
법칙 8_ 머리와 가슴을 조화시켜라
천재는 종종 차갑고 감정이 없을 것이라는 가정에서 컴퓨터에 비유된다. 하지만 대개의 천재들은 마음이 시키는 일에서만 성과를 낸다. 그들 역시 우리와 마찬가지로 감정에 사로잡히기도 하고 휘둘리기도 한다. 머리와 가슴이 일치할 때 천재들은 전력을 다해 문제 해결에 매달릴 수 있다.
법칙 9_ 문제로 천재를 유혹하라
천재들을 밀어붙여 강제로 방향을 바꾸도록 만드는 것은 불가능에 가깝다. 위대한 리더는 천재들의 마음을 사로잡아 저항할 생각조차 못한 채 목표를 향해 돌진하도록 만드는 사람이다. 천재들이란 스스로 어떤 문제에 매혹되면 그것을 풀기 위해 굉장한 동기를 유발할 수 있는 사람들이다.
법칙 10_ 위기와 제휴하라
천재들을 통솔함에 있어 위기란 일상사와 같다. 천재들은 본디 무언가를 부수는 속성을 갖고 있다. 천재들을 지휘하기 위해서는 가장 먼저 자신을 다스려야 한다. 리더가 위기 때마다 무력해진다면 휘하의 천재들 또한 위기 때마다 집중력을 잃을 것이다.
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나처럼 고집 세고, 융통성 없고, 자신이 하는 일이 세상에서 가장 중요하다고 여기는 사람들을 이끄는 리더의 손에 쥐어주고 싶은 책! 내가 리더의 자리에 앉기 전에 이런 책을 접할 기회가 있었더라면 얼마나 좋았을까?
- 원광연 (국가과학기술연구회 이사장, KAIST 명예교수)
똑똑하고 몸집이 큰 고양이들을 한곳으로 모는 것과 달리 영민한 사람들로 하여금 함께 일하도록 설득하는 것은 리더가 해야 할 일 중 가장 어려운 과제다. 플렉스너와 아인슈타인의 일화에서 얻은 교훈을 바탕으로 저자가 들려주는 조언은 우리에게 강력한 천재 팀을 만드는 데 필요한 통찰력을 제공한다.
- 피터 아그리 (2003년 노벨화학상 수상자, 전 존스홉킨스대학 의과대학 교수)
과학자와 엔지니어들이 새로운 과학적, 기술적 도약을 이루고 비약적으로 성장하도록 이끄는 방법을 담은 귀중하고 매력적인 책
- 스탠리 프루지너 (1997년 노벨생리의학상 수상자, UC샌프란시스코 교수)
비범한 재능을 가진 부하들 때문에 밤잠을 설치는 관리자들은 이 책에서 누구에게도 차마 털어놓지 못하는 내밀한 고민 해결의 실마리를 찾게 될 것이다.
- 짐 애덤스 (온코르일렉트릭딜리버리 이사회 의장)
