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어떻게 최고를 이끌어낼 것인가

  • 팀 어윈|허성심
  • |
  • 미래의창
  • |
  • 2018-12-20 출간
  • |
  • 272페이지
  • |
  • 148X210X20mm
  • |
  • ISBN 9788959895625
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출판사서평

성과를 요구한다고
성과가 창출되지는 않는다


거의 모든 조직과 기업에는 업무평가지표라는 것이 있다. 구성원들이 담당하고 있는 업무를 잘 수행해내고 있는지, 해당 업무를 통해 얼마나 성과를 창출했는지, 문제가 있다면 어떤 문제인지 등을 파악해 성과를 인정하거나 문제를 지적하고 개선을 요구하는 데 쓰이는 도구다. 최선의 경우에는 승진과 연봉 인상이 따라오겠지만, 최악의 경우에는 징계와 해고로 이어질 수도 있다. 대부분의 기업은 이를 ‘성과를 요구하고 창출하기 위한 수단’으로 사용한다.

이런 방식으로 구성원 개개인에게 성과를 요구한다고 실제 성과가 창출될 수 있을까? 저자는 전혀 그렇지 않다고 단언한다. 성과가 나오기는커녕 오히려 정반대되는 결과가 산출된다는 것이다. 성과를 요구하면 성과가 줄어든다는 얘기다. 왜 그럴까? 기존의 업무평가 방식과 피드백은 구성원의 ‘부족한 면’에 초점을 맞추는 경우가 대부분이기 때문이다. 이로 인해 구성원이 자신의 장점과 능력을 발견하고 극대화해 조직에 기여하기보다 자신의 단점과 결점에 신경 쓰느라 주의가 분산되고 업무와 조직에 대한 몰입도도 감소하게 된다.

저자가 인터뷰한 페덱스 프레이트의 최고경영자 마이클 더커도 이에 대해 동의했다. 그는 자신을 포함한 대부분의 구성원들이 기존의 업무평가 방식을 ‘싫어하고’, ‘불필요한 과정’으로 느낀다고 말한다. 많은 시간과 노력을 요하는 일이지만 실제로는 긍정적인 영향을 주는 게 하나도 없다는 것이다. 기존 성과 중심 피드백에 문제가 있음을 느낀 많은 기업들이 시스템을 바꾸기 위해 고심하고 있다. 예를 들어 마이크로소프트, 릴리, GE, 델, 갭, 액센츄어, 어도비 등 유명 기업들은 기존 업무평가 카테고리를 없애고 있고, 상당히 수학적인 ‘척도 평가 시스템’으로 유명한 골드만삭스는 숫자로 직원의 등급을 매기는 것을 최근 중단했다.

페덱스 프레이트의 마이클 더커는 업무평가보다 더 중요한 건 ‘업무 대화’라고 지적했다. 리더와 구성원들 간에 각자의 업무 및 조직의 목표와 관련된 실질적인 대화를 많이 하는 것이 성과 달성에 훨씬 많은 영향을 끼친다는 것이다. 다만, 이때 중요한 건 어떤 대화를 나누느냐이다.

비난하지 말라
건설적 비판이란 건 없다


우리는 흔히 ‘건설적 비판’이라는 말을 쓴다. 개인과 개인 간에도, 리더와 구성원 간

목차

프롤로그 _ 삶에 특별하고 비범한 영향력을 미치는 힘

Extraordinary Influence 1
특별하고 비범한 영향력이란 무엇인가

1. 과업 중심적 리더십의 한계 _ 성과를 요구한다고 성과가 창출되지는 않는다
2. 삶을 바꾸는 말 한마디의 힘 _ 핵심을 꿰뚫는 한마디가 변화를 촉발시킨다

Extraordinary Influence 2
사람을 특별하게 만드는 비범한 방법

3. 최고를 이끌어내는 긍정의 힘 _ 적확하고 긍정적인 피드백이 중요하다
4. 특별한 말이 특별한 사람을 만든다 _ 내적 자아를 움직이게 만드는 인생의 말
5. 건설적 비판이란 없다 _ 비판은 창의적이고 생산적인 결과를 낳지 못한다
6. 동맹적 피드백이란 무엇인가 _ 함께 노력하는 협력 관계가 최고를 만든다
7. 문제가 있는 사람은 어떻게 할 것인가 _ 길 잃은 사람에게서 최고를 이끌어내는 법

Extraordinary Influence 3
지금 당장 실행해야 할 특별한 원칙

8. 삶을 특별하게 만드는 3가지 차원 _ 나, 우리, 그것의 놀라운 상호작용
9. 잠재력이 높은 이들에게 필요한 것 _ 남다른 자질을 갖춘 사람을 위한 행동 지침
10. 특별한 조직을 만드는 최적의 업무 평가 _

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