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스즈키 도시후미 1만 번의 도전
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스즈키 도시후미 1만 번의 도전

  • 오가타도모유키
  • |
  • 지식공간
  • |
  • 2010-10-08 출간
  • |
  • 253페이지
  • |
  • 148 X 210 X 20 mm /426g
  • |
  • ISBN 9788996348252
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북스크린영상으로 만나보는 한 권의 책 이야기

출판사서평




“정상에 오르기 위해서는 우리를 아래로 잡아당기는 중력과 싸워 이겨야 한다.”
죽어라고 일하지만 늘 제자리를 맴도는 위기의 현대인에게 스즈키 도시후미가 답하다

서브프라임 사태의 여파로 2009년 일본 경제는 -15.2%의 경제 성장을 기록하며 사상 최악의 불황기를 보내고 있었다. 내수 시장은 꽁꽁 얼어붙었고 기업체들은 마땅한 탈출구를 찾지 못해 갈팡질팡하고 있었다. 그러나 스즈키 도시후미가 이끄는 세븐&아이홀딩스는 불황 시대의 소비자 심리를 꿰뚫는 전략으로 위기를 기회로 만들었다. 삼성경제연구소에서는 이런 그를 ‘불황 극복의 전술을 가르친 경영자’라고 평가하며 마쓰시타 고노스케에 비견했다.
스즈키 도시후미는 평사원으로 시작하여 아시아 1위 유통업체인 세븐&아이홀딩스의 회장 겸 CEO에 오른 입지전적 인물로 일본에서는 그의 경영 방식을 ‘스즈키류’라고 부르며 혁신 경영의 단골 사례로 꼽는다. 2005년에는 고객 수 1위의 세이부백화점 등을 인수하면서 영국 테스코를 누르고 세계 5위 유통업체로 등극했다. 세븐&아이홀딩스는 매장 수 3만 9천 개를 보유, 맥도날드보다 매장이 더 많은 기업으로 잘 알려져 있으며, 은행·IT기업 등을 포함 94개의 계열사를 거느리고 있다.

일개 평사원을 일본 최고의 유통업체 CEO로 만든 원동력
“30년간 하루도 빠지지 않고 시도한 1만 번의 자기 혁신”

《스즈키 도시후미 1만 번의 도전》은 스즈키 도시후미가 자사 직원들을 대상으로 30년간 매주 진행한 강의를 묶은 책이다. 지금까지 1,300회 이상 진행된 이 강의는 현장 상담자인 OFC(Operation Field Counselor)들이 모이는 전체 회의에서 이루어졌다. 스즈키 도시후미가 전체 회의를 소집한 목적은 급증하는 세븐일레븐 매장을 혼자 힘으로 관리해서는 안 된다는 판단에 따른 것. 그는 OFC들을 자신처럼 만들어야겠다고 결심하고, 곧 1주일에 한 차례씩 전국의 OFC를 도쿄 본사로 불러 모았다. 그가 직접 이끄는 전체 회의는 30년간 한 번도 그친 적이 없으며 지금까지 1,300회 이상 진행되었다. 현재 일본 전역 12,000개의 매장은 2,000명의 또 다른 스즈키 도시후미에 의해 운영되고 있다.스즈키 도시후미가 OFC들에게 입이 닳도록 강조했던 말은 매너리즘 타파, 즉 어제와 똑같은 방식으로 오늘 업무에 임하지 말라는 메시지였다. 이를 위해 그는 그의 유명한 업무 툴인 ‘가설-검증 보고서’를 세븐일레븐 전 직원에게 작성하도록 했다. 스즈키 도시후미 자신도 예외는 아니었다. 그는 이 보고서 작성을 통해 늘 새로운 아이디어를 발굴하며 시대의 변화에 도태되지 않기 위해 끊임없이 노력했다. 이 가설-검증 보고서를 통한 부단한 도전이 그를 일개 평사원에서 지금의 CEO에 이르게 만든 원동력이자, 모두가 안 된다고 고개를 저었던 편의점을 세계 최고의 소매업체로 만든 비결이었다.
이 책에 등장하는 숱한 비즈니스 예시들은 스즈키 도시후미 자신이 시도했던 업무 혁신 사례들로 대부분 최초라는 이름을 달고 있다. 예컨대 당시 유통업에서는 생소한 개념이었던 ‘개점(個店)주의’를 비롯하여 ‘기회 손실, 1일 세 차례 배송 시스템, 단품관리, POS 시스템’ 등이 모두 업계에 최초로 도입된 것이었다.
이런 획기적인 발상의 이면에는 칼날처럼 곤두서 있는 긴장감이 있었다. 그는 적의 동태를 살피는 초병처럼 시시각각 변하는 비즈니스 환경에서 눈을 떼지 않고 사소한 변화도 무심결에 지나치지 않았다. 새벽에 눈을 떠서 5시 15분 일기예보를 보고 다시 5시 57분 NHK의 일기예보를 시청했으며 출근하는 차량 안에서도 늘 라디오를 켜놓고 수시로 변하는 일기 상황을 주시했다. 마치 전국시대 군사(軍師)들이 기상의 변화를 관측하며 전략과 전술을 세웠듯이 스즈키 도시후미도 기온이나 습도와 같은 일기 변화뿐 아니라 지역 행사, 시사 뉴스, 생활 패턴의 변화 등 소비자 심리 변화에 영향을 미치는 것이라면 하잘것없어 보이는 정보 하나도 허투루 넘기지 않았다.

“모두가 서로 뺨을 힘껏 때려서라도
정신을 차리고 매너리즘 타파를 위해 노력하는 수밖에 없다.”

될 때까지 되풀이하는 것은 스즈키 도시후미가 말하는 ‘도전’이 아니다. 마이클 조던이 농구 황제가 되기 위해 몇 번이나 농구공을 던졌는지 아느냐는 식의 주장을 하지 않는다. 대신 스즈키 도시후미는 야근도 불사하고 휴일도 반납한 채 죽어라고 일하지만 늘 제자리를 맴도는 직장인들의 잘못된 업무 습관을 지적하며 스마트한 업무 혁신법을 제시한다.스즈키 도시후미가 제시하는 업무 혁신의 첫 걸음은 과거의 전면적 부정. 자신을 지금의 이 자리까지 오르게 만들었던 과거의 방식을 모두 부정하는 것이 혁신을 위한 출발점임을 역설한다. 그는 유통업의 역사는 이 분야에 문외한인 신인(新人)들에 의해 이루어졌음을 지적하며 ‘성공 기억 상실증’에 걸릴 것을 요구한다. 비유컨대 꽃을 피우고 열매를 맺은 뒤에는 잎사귀마저 모두 버리는 나무와 같아야 한다. 만일 열매도 나뭇잎도 버리지 않으면 나무는 겨울을 날 수 없을뿐더러 새싹을 틔울 수 없다. 그 모습 그대로인 것은 고사목, 즉 죽은 나무와 박제밖에 없다.그렇다면 버리고 난 뒤에는 어떻게 해야 할까.
스즈키 도시후미의 성공 철학은 ‘변화에 도전하라’는 한마디로 요약된다. 변화에 대응하기 위해서는 마치 오늘 태어난 아이처럼 놀라움에 가득 찬 눈으로 세상을 바라보아야 한다. 기온이 뚝 떨어진 날에는 두툼한 옷을 꺼내 입듯 자기 몸으로 전해오는 비즈니스 환경의 변화를 머리가 아닌 몸으로 감지하라는 말이다.
변하는 것 자체가 능사는 아니다. 왜, 어떻게 변해야 하는지 스스로 깨닫지 못하면 모든 노력은 다람쥐 쳇바퀴가 되고 만다. 열심히 돌리고는 있는 것 같은데 단 한 걸음도 앞으로 나아가지 못한다.해도 해도 일이 끝없다, 나아지는 게 없다는 철부지 생각부터 버리자. 어제와 다른 새로운 업무 방식으로 갈아탈 때 우리 역시 스즈키 도시후미처럼 중력을 이기고 끝없이 위로 오를 수 있다. 익숙한 자리에서 벗어나 새로운 관점에서 자신의 업무 방식을 점검하고 역동적으로 변하는 시대의 흐름에 동참하자. 이 책이 당신 자신을 새로운 관점에서 바라보도록 도와줄 것이다. 그런 뒤에는, 스즈키 도시후미의 말처럼 당신이 도전에 나설 차례이다.

[인물추가설명]

21세기 도전과 혁신의 키워드, 스즈키 도시후미

창업자도, 창업자 2세도 아니고 전문 경영인의 신분도 아니면서 대기업의 총수 자리에 오른 사람이 과연 몇이나 될까?
1992년 평사원 출신의 스즈키 도시후미가 창업자 2세의 견제를 물리치고 일본의 유통 공룡 이토요카도 그룹의 회장 겸 CEO에 오르자 일본 언론은 대대적인 보도에 나섰다. 그로부터 십여 년 뒤 스즈키 도시후미는 아예 이토요카도와 데니스를 인수하며 그룹 이름을 ‘세븐&아이홀딩스’로 바꾸었다.
그의 이런 성공 신화는 곧 CEO를 꿈꾸는 일반 직장인들에게 파급력을 미쳤고, 그해 니케이신문은 스즈키 도시후미를 ‘일본에서 가장 영향력 있는 비즈니스 리더’에 선정했다.스즈키 도시후미가 경영 일선에 나선 것은 이토요카도에 몸담고 있던 시절이었다. 당시 차세대 성장 동력을 찾던 이토요카도 그룹의 회장은 스즈키 도시후미에게 다음 세대를 이끌어갈 사업을 모색하도록 지시한다. 고민에 빠진 스즈키 도시후미는 머리도 식힐 겸 미국에 방문했다가 세븐일레븐에서 기업의 미래를 보게 된다. 세븐일레븐은 사우스랜드 사의 브랜드로 당시 미국에서는 한참 주가를 올리던 편의점이었다. 그러나 도입 과정은 순탄치 않았다.
“다들 대형 매장을 세우느라 정신이 없는 와중에 왜 꼭 소형 매장을 고집하느냐?”
사람들은 ‘현재 소매업체는 대형화라는 흐름을 타고 있다. 이 흐름을 거슬러서는 안 된다.’며 편의점 도입을 극구 반대했다. 그러나 그 무엇도 스즈키 도시후미의 도전 의지를 꺾을 수 없었다. 그는 ‘반드시 성공시키겠다.’는 말로 출사표를 던졌다.
시작부터 산 너머 산이었다. 그룹 회장은 스즈키 도시후미에게 책임감을 갖도록 하기 위해 출자를 요구했고, 스즈키 도시후미는 어렵사리 돈을 빌려 사내 벤처 형식의 세븐일레븐재팬을 시작했다. 더욱 큰 문제는 직원이었다. 아무도 이 작고 위험천만한 회사에 들어오려고 하지 않았다. 간신히 15명의 직원이 모였는데 소매업 경험이 있는 사람은 한 명도 없었다.미국 세븐일레븐이 스즈키 도시후미의 마음을 움직인 이유는, 이들이 취한 편의점이라는 형식이 지구상에 처음 등장한 소매 형태였기 때문이다. 편의점은 공급자 중심의 소비 개념을 소비자 중심으로 바꿔놓은 최초의 시도였다.미국의 작은 얼음공장이었던 사우스랜드는 1927년 다른 가게가 문을 닫는 저녁 시간과 일요일에도 상품을 판매하면서 고객의 필요에 대응하기 시작했다. 매출이 증가하자 편의점은 각광받는 사업 아이템으로 자리를 잡게 되었다. 1946년에는 브랜드명을 ‘세븐일레븐’이라고 바꾸며 매장 영업시간을 ‘1주일 내내, 아침 7시부터 저녁 11시까지’로 확대했다. 소비자의 생활 패턴에 보다 근접한 서비스로 진화한 것이다. 그리고 스즈키 도시후미가 세븐일레븐을 만나던 무렵까지 이 편의점은 미국에서 4,000개가 넘는 매장을 운영하는 거대 소매업체로 성장해 있었다.
그러나 스즈키 도시후미가 미국 본사와 계약을 끝냈을 때는 모든 게 다시 원점으로 돌아가고 말았다. 미국 본사의 매뉴얼은 아주 초보적인 내용이었다. 브랜드명과 외형적인 매장 형태를 제외하고는 일본에 적용할 만한 것이 하나도 없었다.
미국 본사의 지원은 아무런 도움이 되지 못했다. 일본 본사 사람들은 ‘소형 매장은 안 된다.’며 편의점 사업에 고개를 저었다. 직원은 소매업을 모르는 사람들이다. 고립무원. 스즈키 도시후미는 난생처음 성공에 이르는 길이 얼마나 고독하고 외로운 것인지 처음 깨닫게 되었다.
스즈키 도시후미는 당시를 이렇게 술회한다.
“바로 이처럼 모든 것이 처음이었기 때문에 세븐일레븐재팬을 오늘날 세계 최대의 소매업체로 발돋움시킬 수 있었다.”
길이 끊어진 곳에서 그가 의지할 수 있는 것은 오직 자신뿐이었다. 그는 철저한 가설과 검증 외에는 다른 대안을 찾을 수 없었다. 고객이 원하는 바가 무엇인지 실시간으로 파악하기 위해 하루하루 위태로운 외줄 타기를 하는 심정으로 새로운 아이디어를 찾게 되었고, 이는 그의 평생의 습관이 되었다.
1973년 세븐일레븐재팬은 창립한 후 6년 만에 매장 1천 개를 돌파했다. 그는 매장이 2천 개를 넘어설 무렵까지 현장을 직접 방문하며 개별 매장을 일일이 점검했다. 현재는 일본 내에 1만 2천 개의 매장을 보유하고 있는데 이는 단일 국가에서 최대 규모의 매장을 보유한 것으로, 전 세계 세븐일레븐 매장의 30%에 달하는 수치이다.경영을 원점에서부터 시작하는 그의 독특한 방식은 미국 사우스랜드 사를 재건할 때도 빛을 발했다. 당시 세븐일레븐재팬은 매출의 40%에 달하는 영업 이익을 올리며 성공 가도를 달리고 있었다. 그런데 공교롭게도 미국 세븐일레븐은 파산 위기에 봉착했다. 과거의 성공에 안주한 나머지 변화에 대처하지 못한 것이 화근이었다. 1991년 스즈키 도시후미는 곧 미국 본사의 지분 70%를 매입하고 재건 작업에 나섰다. 당시 미국 본사 사람들은 유통에 있어서는 자신들이 일본보다 한 수 위라고 여기고 있었다. 그러니 일본 경영자를 못마땅하게 여기는 것도 무리는 아니었다. 스즈키 도시후미는 이에 개의치 않고 과감히 혁신의 칼을 뽑았다. 그러나 일본에서 성공했던 방식을 그대로 도입한 것은 아니었다. 그는 미국 본사가 저질렀던 과거의 잘못이 무엇인지 점검하기 시작했고, 미국인들이 원하는 편의점은 어떤 형태인지 고민했다. 가설을 세우고, 현장에서 검증하며 효과가 있다고 판단되는 방법은 곧 매장 전체로 확대 적용했다. 이번에도 원점에서 출발하는 그의 경영 방식이 효과를 거두었다.
그가 일본에 이어서 미국에서도 성과를 올리자 전 세계의 이목이 스즈키 도시후미에게 쏠렸다. 일본 내에서는 이미 혁신 경영의 사례로 잘 알려졌던 그였지만, 이번에는 미국 경영학자들이 스즈키 도시후미와 세븐일레븐의 성공 신화를 조명하며 분석에 나선 것이다.세븐일레븐재팬의 독주는 거침이 없었다. 당시 일본에는 로손과 패밀리마트가 경쟁자를 자처했으나 매장 수, 매장당 매출액, 영업 이익 등 전 부분에 걸쳐 상대가 되지 못했다. 매장 수에서도 2위 업체와 18% 이상 차이가 났으며, 매출액 부분에서도 45%, 영업 이익에서는 77%의 격차를 보였다. 그 비결은 무엇보다 세븐일레븐은 고객의 빠른 심리 변화에 대응하자는 스즈키 도시후미의 방침으로 그는 고객에게 ‘세븐일레븐에 가면 무언가 있다.’는 인식을 갖도록 만들었고, 이것이 곧 성공으로 이어졌다.스즈키 도시후미의 도전은 이것으로 끝은 아니다. 최근 세븐&아이홀딩스는 IT업체 등으로 영역을 확대하며 전문유통업체가 아닌 세계적인 대기업으로 발돋움할 준비를 하고 있다.


목차


추천의 글_호랑이는 발자국을 남기지 않는다
들어가며_“나는 어떤 식으로든 이 사업을 성공시킬 것입니다.”

Prologue 나는 이렇게 도전했다

안 된다는 편견을 깨고 미국 세븐일레븐을 재건하다
변화의 바람을 피부로 감지하고 있는가
우리의 경쟁 상대는 경쟁업체가 아니라 고객의 수요 변화
남이 따라 하지 못하는 것, 그것에 도전하라

1부 이제는 당신이 도전할 차례다

1장 당신이 문제다

1 당신은 프로인가
2 자신을 위하여 일하라
3 머리를 쓰지 않는 사람이 오래 일한다
4 디테일에 집중하라
5 상품 지식은 생명이다
6 3만 번의 도전
7 철저한 가설-검증 위에 1년 계획을 세워라

2장 창조하려면 먼저 파괴하라

8 싸다고 팔리는 시대는 지났다
9 ‘죽은 상품’을 제거하라
10 성공 기억 상실증이 필요하다
11 펄떡이는 물고기를 맨손으로 잡을 때처럼 자신의 업무를 꽉 쥐어라
12 전장에 임한 장수는 임금의 말도 듣지 않는다
13 뱀이 허물을 벗듯이 업무의 구태를 탈피하라
14 생각한 대로 보지 말고 보이는 대로 생각하라
15 판매자의 시선을 버려라
16 길이 끊어진 곳에서 등산이 시작된다

3장 변화를 읽는 법

17 모든 정보는 상대적이다
18 정보를 모을 때는 목적성을 버려야 한다
19 반드시 성과로 이어지는 선행 정보 활용법
20 싫증과의 전쟁을 벌여라
21 좋은 상품 나쁜 상품 No! 맞는 상품 맞지 않는 상품 Yes!
22 데이터의 함정
23 살아 숨 쉬는 진열대

4장 1년 365일 가설을 세우고 검증을 하라

24 데이터 100배 활용하기
25 데이터에 속지 마라
26 데이터 이면의 진실을 파악하라
27 기회 손실을 막아라
28 변덕스런 고객의 니즈, 가설-검증으로 포착하라
29 숲을 본 뒤에 나무(데이터)를 봐라
30 맞춤 정보를 수집하라
31 상식 파괴, 매장 레이아웃을 바꿔라
32 현장의 니즈를 반영하여 시스템을 개선하라

2부 지금이 승부처다

1장 고객의 마음은 하늘에 달렸다

33 예측불가의 날씨에 매출이 요동친다
34 환경 변화에 대응하는 체질로 갈아타라
35 고객의 미세한 심리 변화까지 포착하라
36 타이밍이 중요하다
37 수만 개의 눈으로 변화에 대응하자

2장 가격이 아니라 가치다

38 Best Value, Fair Price!
39 신상품을 무한 도입하라
40 맛없는 빵이 팔리는 것만큼 끔찍한 일은 없다
41 시대의 흐름을 거스르지 마라
42 진귀한 보물일수록 감춰두지 마라

3장 조직과 함께 걸어가라

43 리더, 기본(basics)의 파수꾼
44 당신은 왜 리더의 자리에 앉아 있는가
45 상생협력의 커뮤니케이션
46 조직과 함께 변했는가, 아니면 조직만 변했는가
47 산을 옮기는 게 쉬울까, 신뢰를 쌓는 게 쉬울까
48 그림이 그려지도록 이야기로 설명하라

4장 업무의 원점, 어제보다 나은 내일을 위해

49 매뉴얼을 버리고 현실을 붙잡아라
50 경쟁에 뛰어들기 전 이미 성패는 갈린다
51 타협을 말하는 순간, 부패가 시작된다
52 일 못하는 사람이 서류만 들여다본다
53 좋은 리더, 나쁜 리더 그리고 성과 올리는 리더
54 황금알을 낳는 직원이 되라
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